管道一公司坦桑尼亚项目：“授渔”在坦桑 厚德手留香

　　“我已经连续在这里工作19个月了，真不想离开这个大家庭了。”4月4日，管道局管道一公司坦桑尼亚项目司机乔治对记者说。

　　“现在，外籍员工这么说已不奇怪了，以前可不是这样。刚开始时，项目给每名员工配备全套劳保用品，结果干了没两天，人走了不少。”项目经理李国锋说，“开始以为是他们嫌脏嫌累，后来才知道，这些服装和鞋在当地都算‘高档品’，变卖的钱快赶上一个月工资了。”“跑路”就成了自然而然的事。

　　李国锋说：“这件事发生后，我们认真思考，如果没有相应制度为标准，用工风险必然会增加。”

　　管道一公司坦桑尼亚项目承担着坦桑尼亚天然气管道工程400公里的施工任务，2013年8月26日开工，目前正处于收尾阶段。项目本土化用工人数最高峰时达到420余人，占全部用工总人数的61%。后勤保障、司机、施工操作等岗位的本土化用工，是保障项目正常运转、按期完工的关键因素。让这些不同文化的员工更好更快地适应项目管理，曾是项目部管理者头疼的事。

　　勤沟通、开言路、定规矩……本土化用工制度逐渐完善。

　　如今，项目部的用工管理有了样本、依据和经验。中方人员对本土员工的管理更细致，本土员工对自身要求也更严格了。

　　控制员工流失率，项目部有两个诀窍：招聘就近人员和阶梯式薪酬。

　　请假频繁，曾是一件怪事。最严重时，有的员工每半个月就请一次探亲假。项目管理人员仔细琢磨、暗中调查。原来是当地员工非常重视家庭生活，工作地点离家远的员工为与家人团聚便频繁请假，有的员工甚至因此辞职。

　　调整策略后，项目部优先招聘离工作地近的员工，以便提升本土化员工的工作效率、降低流失率。

　　“从我家到营地，走路也就10多分钟，每天都能与家人在一起。”营地司机马丁高兴地说。

　　外籍员工阿里干了几周就想辞职，他的问题不是离家远。“有的外籍员工没有长远打算，有点钱花就满足。”一位长期在海外项目工作的管理者说。现在，阿里还是决定留下来。让他改变主意的是《本土化用工薪酬管理办法》。因为他在项目的工作时间马上就超过3个月了。根据这个管理办法，对连续工作超过3个月的员工，每递增一个月就可享受上一月基础工资相应比例的奖励。连续工作超过12天的员工还可获得1天带薪休假。

　　通过不断沟通，阿里逐渐明白了项目管理者制定阶梯式薪酬的用意。“管道局的待遇很合理，在这里工作时间越长，我拿到的薪水就越多。”阿里说。

　　施工现场的一名外籍员工说，为了尊重他们的宗教信仰，在穆斯林斋月期间，项目部给他们增加了工休次数和时间。这种关爱让他们真心愿意留下来继续工作。

　　项目开工以来，本土化用工流失率在10%以下，为工程高效运行提供了有力保障。

　　想办法留住本地员工，更要让他们“飞起来”。

　　“在这儿干活能学到技术，所以愿意留下来。”从事场站土木施工的外籍员工马克说。

　　管道建设技术含量要求较高，对于工程建设业是空白的坦桑尼亚来说，很少有可直接使用的当地人才。

　　因此，这个项目在开工的第一时间就打出“广告”，招收11项与管道相关专业的员工，集中学习、严格培训，使本土化员工尽快进入角色。同时，为了满足当地经济发展对人才的需求，项目部积极引入当地技能人才参与到工程建设中，切实提高他们的专业实践能力，着力培养高技能综合应用型人才。

　　“我是当地技校的学生，管道局给了我实习机会，既可以参与这么大的工程，还享受到和中方员工一样的培训，真的很难得。”尼克对记者说。

　　“授人以鱼，不如授人以渔。这是吸引本土化用工参与工程建设的最好方式。”李国锋说。